وقتی از شرکتهای موفق و باسابقه جهان صحبت میکنیم، معمولاً نامهایی مانند اپل، آمازون یا مایکروسافت به ذهن میرسد. اما برخی از مهمترین درسهای مدیریتی را میتوان از شرکتهایی گرفت که دههها قبل از شکلگیری غولهای فناوری امروز فعالیت خود را آغاز کردهاند.
فیلیپس (Philips) یکی از همین شرکتهاست؛ شرکتی که در سال ۱۸۹۱ در هلند تأسیس شد و فعالیت خود را با تولید لامپ آغاز کرد، اما در طول بیش از یک قرن، بارها مدل کسبوکار و تمرکز استراتژیک خود را تغییر داد.
مسیر فیلیپس فقط داستان موفقیت نیست. این شرکت دورههایی از رشد، نوآوری، ورود به بازارهای جدید، تغییر ساختار و حتی عقبنشینی از برخی حوزههای کسبوکار را تجربه کرده است.
همین موضوع باعث میشود فیلیپس برای مدیران ایرانی یک مورد مطالعاتی ارزشمند باشد: چگونه یک شرکت میتواند در یک بازار متغیر، خود را بازتعریف کند؟ و چه زمانی باید از یک کسبوکار، محصول یا بازار فاصله گرفت؟
در این مقاله، چند درس مهم از تجربه فیلیپس را بررسی میکنیم و تلاش میکنیم هر درس را به یک اقدام عملی برای مدیران کسبوکارهای ایرانی تبدیل کنیم.
۱. موفقیت امروز، تضمین موفقیت فردا نیست
یکی از مهمترین درسهای فیلیپس این است که هیچ مزیت رقابتی برای همیشه باقی نمیماند.
فیلیپس کار خود را با لامپ آغاز کرد و در این حوزه به یک نام بزرگ تبدیل شد. اما بازار و فناوری بهمرور تغییر کردند. منابع درآمد جدید شکل گرفتند و فناوریهای تازه، برخی محصولات قدیمی را تحت فشار قرار دادند.
یک مدیر اگر فقط به محصول یا بازار فعلی خود وابسته بماند، ممکن است در کوتاهمدت احساس امنیت کند؛ اما در بلندمدت با خطر جدی روبهرو خواهد شد.
برای مثال، تصور کنید یک شرکت ایرانی در یک صنعت خاص طی چند سال به فروش بسیار خوبی رسیده است. طبیعی است که مدیران آن شرکت بخواهند همان محصول را بیشتر تولید و همان روش فروش را توسعه دهند.
اما سؤال مهم این است:
اگر پنج سال دیگر مشتریان ما محصول دیگری بخواهند، چه اتفاقی برای شرکت خواهد افتاد؟
اقدام عملی برای مدیران ایرانی
هر سال یک جلسه استراتژیک برگزار کنید و سه سؤال را روی میز بگذارید:
- چه تغییری ممکن است مدل کسبوکار ما را تهدید کند؟
- اگر رقیب جدیدی با فناوری متفاوت وارد بازار شود، چه بخشی از درآمد ما آسیب میبیند؟
- اگر امروز مجبور بودیم شرکت را از صفر بسازیم، آیا دقیقاً همین محصول و همین مدل کسبوکار را انتخاب میکردیم؟
پاسخ به این سؤالها میتواند بسیار ارزشمندتر از بررسی صرفاً گزارش فروش سال گذشته باشد.
۲. نوآوری فقط تولید محصول جدید نیست
وقتی از نوآوری صحبت میکنیم، بسیاری از مدیران بلافاصله به تحقیق و توسعه یا اختراع یک محصول جدید فکر میکنند.
اما تجربه شرکتهایی مانند فیلیپس نشان میدهد نوآوری میتواند در محصول، فناوری، تجربه مشتری، مدل درآمدی، فرآیند تولید و حتی ساختار سازمانی اتفاق بیفتد.
این تفاوت برای کسبوکارهای ایرانی بسیار مهم است.
فرض کنید یک شرکت تولیدکننده تجهیزات صنعتی فعالیت میکند. نوآوری لزوماً به معنای ساخت یک دستگاه کاملاً جدید نیست.
این شرکت میتواند:
- خدمات پس از فروش را متحول کند؛
- قراردادهای نگهداری دورهای ارائه دهد؛
- فروش محصول را با خدمات دیجیتال ترکیب کند؛
- اطلاعات عملکرد تجهیزات را جمعآوری و تحلیل کند؛
- یا حتی بخشی از درآمد خود را از خدمات به جای فروش مستقیم محصول به دست آورد.
بنابراین سؤال بهتر این نیست که: «چه محصول جدیدی تولید کنیم؟»
بلکه باید پرسید: «چه ارزش جدیدی میتوانیم برای مشتری ایجاد کنیم؟»
این تغییر در نوع سؤال، مسیر نوآوری را عوض میکند.
۳. همه چیز را خودمان انجام ندهیم
یکی از چالشهای رایج در کسبوکارهای در حال رشد، تمایل به انجام همه کارها در داخل سازمان است.
مدیر ممکن است تصور کند: «اگر خودمان انجام دهیم، کنترل بیشتری داریم.»
اما کنترل بیشتر همیشه به معنای عملکرد بهتر نیست.
شرکتهای بزرگ در طول زمان یاد گرفتهاند که باید بین فعالیتهایی که برایشان مزیت استراتژیک ایجاد میکنند و فعالیتهایی که میتوان آنها را به شکل مؤثرتر از طریق شرکا انجام داد، تفاوت بگذارند.
برای یک کسبوکار ایرانی نیز این موضوع اهمیت زیادی دارد.
مثلاً ممکن است یک شرکت در تولید محصول تخصص داشته باشد، اما در لجستیک، نرمافزار، بازاریابی دیجیتال یا خدمات تخصصی، بهترین گزینه بازار نباشد.
در چنین شرایطی، همکاری با شرکای تخصصی میتواند منابع مدیریتی و مالی شرکت را آزاد کند.
یک تمرین ساده
تمام فعالیتهای شرکت را در سه گروه قرار دهید:
گروه اول: فعالیتهای حیاتی و استراتژیک
چیزهایی که مزیت رقابتی اصلی شرکت به آنها وابسته است.
گروه دوم: فعالیتهای مهم اما قابل واگذاری
کارهایی که باید کنترل شوند اما الزاماً نباید توسط تیم داخلی انجام شوند.
گروه سوم: فعالیتهای غیرضروری
کارهایی که نه مزیت رقابتی ایجاد میکنند و نه ارزش قابل توجهی برای مشتری.
گروه سوم اولین جایی است که باید برای حذف، سادهسازی یا برونسپاری بررسی شود.
۴. تغییر استراتژی را شکست تلقی نکنید
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که تصور میکنند اگر شرکتی وارد یک حوزه شد، باید تا آخر در همان حوزه باقی بماند.
اما بازار چنین تعهدی به ما ندارد.
گاهی یک شرکت باید از محصولی خارج شود، یک بازار را ترک کند، ساختار سازمانی را تغییر دهد یا حتی بخش بزرگی از فعالیتهای گذشته خود را کنار بگذارد.
این کار ممکن است از بیرون شبیه عقبنشینی به نظر برسد؛ اما اگر تصمیم بر اساس تحلیل بازار و آینده کسبوکار گرفته شده باشد، میتواند بخشی از فرآیند رشد باشد.
درس مهم برای مدیران ایرانی
به جای اینکه از خود بپرسید: «چطور چیزی را که ساختهایم حفظ کنیم؟»
گاهی بپرسید: «آیا این چیزی که ساختهایم هنوز ارزش حفظ کردن دارد؟»
این سؤال بهویژه در شرایطی اهمیت دارد که هزینههای نگهداری یک محصول، شعبه، خط تولید یا بازار خاص، بیشتر از ارزشی باشد که برای شرکت ایجاد میکند.
۵. برند، دارایی است؛ اما نباید زندانی آن شوید
نام تجاری فیلیپس طی دههها در حوزههای مختلف شناخته شده است. اما برند قوی به این معنا نیست که شرکت میتواند بدون توجه به تغییرات بازار، هر محصولی را با همان نام عرضه کند و انتظار موفقیت داشته باشد.
برند باید با اعتماد، کیفیت و ارزش واقعی برای مشتری معنا پیدا کند.
برای کسبوکارهای ایرانی نیز این مسئله بسیار مهم است.
بسیاری از شرکتها سالها روی نام تجاری خود سرمایهگذاری کردهاند، اما در دورههایی که کیفیت محصول یا تجربه مشتری کاهش پیدا میکند، تصور میکنند تبلیغات میتواند مشکل را حل کند.
در واقع:
تبلیغات میتواند توجه ایجاد کند؛ اما تجربه مشتری است که اعتماد میسازد.
اگر محصول ضعیف باشد، خدمات پس از فروش نامناسب باشد یا وعدههای برند با واقعیت تفاوت داشته باشد، هزینه تبلیغات بیشتر لزوماً مشکل را حل نمیکند.
۶. مشتری را فقط خریدار محصول نبینید
یکی از تغییرات مهم در مدیریت مدرن، حرکت از «محصولمحوری» به سمت «حل مسئله مشتری» است.
مشتری یک لامپ، دستگاه، نرمافزار یا تجهیزات پزشکی نمیخرد؛ او در نهایت به دنبال یک نتیجه است.
مثلاً:
- روشنایی بهتر؛
- کاهش هزینه؛
- سلامت بیشتر؛
- افزایش بهرهوری؛
- امنیت؛
- راحتی؛
- یا کاهش ریسک.
این نگاه میتواند مدل کسبوکار را تغییر دهد.
مثال برای یک کسبوکار ایرانی
فرض کنید شرکتی سیستمهای سرمایشی صنعتی میفروشد.
نگاه محصولمحور: «ما بهترین دستگاه سرمایشی را میفروشیم.»
نگاه مسئلهمحور: «ما به کارخانهها کمک میکنیم هزینه انرژی و توقف ناشی از خرابی سیستم سرمایشی را کاهش دهند.»
در نگاه دوم، فرصتهای جدیدی مانند قرارداد نگهداری، پایش تجهیزات، خدمات دورهای و مشاوره نیز ایجاد میشود.
۷. تحقیق و توسعه باید به کسبوکار متصل باشد
یکی از درسهای مهم شرکتهای بزرگ فناوری این است که سرمایهگذاری در تحقیق و توسعه زمانی ارزشمندتر میشود که با نیاز واقعی بازار ارتباط داشته باشد.
برای یک شرکت ایرانی، صرفاً داشتن واحد تحقیق و توسعه کافی نیست.
سؤال اصلی این است: چند درصد از پروژههای تحقیق و توسعه ما واقعاً به محصول، خدمت یا مزیت رقابتی تبدیل میشوند؟
گاهی سازمانها پروژههای زیادی اجرا میکنند که از نظر فنی جذاباند، اما مشتری حاضر نیست برای آنها پول پرداخت کند.
بنابراین در کنار سؤال: «آیا میتوانیم این فناوری را بسازیم؟»
باید پرسید: «آیا مشتری برای این فناوری ارزش قائل است؟»
۸. شرکت را به اندازهای بزرگ نکنید که تصمیمگیری فلج شود
بزرگ شدن سازمان معمولاً با افزایش فرآیندها، واحدها، جلسات و لایههای مدیریتی همراه است.
در ابتدا این ساختارها ممکن است به کنترل بهتر کمک کنند، اما اگر بیش از حد رشد کنند، سرعت تصمیمگیری را کاهش میدهند.
شرکتهای بزرگ بینالمللی بارها با مسئلهای مشابه روبهرو شدهاند: چگونه میتوان مقیاس یک سازمان بزرگ را حفظ کرد، بدون اینکه چابکی آن از بین برود؟
برای مدیران ایرانی این مسئله کاملاً ملموس است.
گاهی یک تصمیم ساده برای مشتری نیازمند تأیید چند مدیر است.
نتیجه؟ رقیب سریعتر تصمیم میگیرد، مشتری منتظر نمیماند و فرصت از بین میرود.
راهکار
برای هر فرآیند مهم مشخص کنید:
- تصمیمگیرنده نهایی چه کسی است؟
- چه کسی فقط باید در جریان باشد؟
- چه کسی واقعاً باید تأیید کند؟
- حداکثر زمان مجاز برای تصمیمگیری چقدر است؟
اگر پاسخ این سؤالها روشن نباشد، احتمالاً سازمان شما بیش از حد پیچیده شده است.
۹. از گذشته شرکت احترام بگیرید، اما اسیر آن نشوید
سابقه طولانی یک شرکت میتواند سرمایه بزرگی باشد. اما سابقه طولانی گاهی به یک دام تبدیل میشود.
جملههایی مانند:
- «ما همیشه همینطور کار کردهایم.»
- «مشتریان ما این مدل را میپسندند.»
- «این روش سالها جواب داده است.»
میتوانند جلوی تغییر را بگیرند.
یک مدیر حرفهای باید بین ارزشهای ماندگار شرکت و روشهای قدیمی شرکت تفاوت قائل شود.
ارزشهایی مانند اعتماد، کیفیت، مسئولیتپذیری و مشتریمداری ممکن است سالها ثابت بمانند.
اما روش فروش، فناوری، کانال ارتباط با مشتری، ساختار سازمان و حتی مدل درآمدی باید بتوانند تغییر کنند.
۱۰. یک سؤال مهم: اگر فیلیپس امروز در ایران بود چه میکرد؟
این سؤال یک تمرین فکری مفید برای مدیران ایرانی است.
فرض کنید فیلیپس امروز در بازار ایران فعالیت میکرد و با چالشهایی مانند نوسان اقتصادی، محدودیتهای واردات، تغییرات نرخ ارز، رقابت شدید و تحول دیجیتال مواجه بود.
احتمالاً مهمترین مسئله مدیران آن شرکت این نبود که: «چگونه شرایط را ثابت نگه داریم؟»
بلکه باید میپرسیدند: «چگونه مدلی بسازیم که بتواند با تغییر شرایط سازگار شود؟»
این همان نکتهای است که بسیاری از کسبوکارهای ایرانی نیز باید جدی بگیرند.
در محیطهای متغیر، مزیت رقابتی فقط داشتن محصول خوب نیست؛ توانایی تغییر سریع و حسابشده نیز یک مزیت است.
چکلیست مدیریتی: ۷ سؤال که هر مدیر ایرانی باید از خود بپرسد
تجربه فیلیپس را میتوان در نهایت به چند سؤال عملی تبدیل کرد:
۱. اگر محصول اصلی ما فردا جذابیت خود را از دست بدهد، چه چیزی جایگزین آن میکنیم؟
۲. کدام بخش از درآمد شرکت به یک محصول، مشتری یا بازار خاص بیش از حد وابسته است؟
۳. آخرین بار چه زمانی مدل کسبوکارمان را بهطور جدی بازنگری کردهایم؟
۴. کدام فعالیتهای شرکت واقعاً مزیت رقابتی ایجاد میکنند؟
۵. مشتریان ما واقعاً چه مسئلهای را با خرید محصول ما حل میکنند؟
۶. کدام فرآیندهای سازمانی سرعت تصمیمگیری را کاهش دادهاند؟
۷. اگر امروز شرکت را از صفر میساختیم، چه چیزهایی را متفاوت انجام میدادیم؟
پاسخ صادقانه به این هفت سؤال میتواند نقطه شروع یک بازنگری استراتژیک جدی باشد.
جمعبندی: بزرگترین درس فیلیپس چیست؟
شاید مهمترین درس از تاریخ فیلیپس این باشد که هیچ شرکتی صرفاً به دلیل موفقیت گذشته، برای آینده آماده نیست.
بازار تغییر میکند، فناوری تغییر میکند، مشتری تغییر میکند و حتی تعریف «ارزش» برای مشتری تغییر میکند.
شرکتی که بتواند این تغییرات را زودتر تشخیص دهد، منابع خود را هوشمندانهتر تخصیص دهد و در زمان مناسب مسیر خود را اصلاح کند، شانس بیشتری برای حفظ رقابتپذیری خواهد داشت.
برای مدیران ایرانی، این درس اهمیت دوچندانی دارد.
در محیطی که بسیاری از متغیرها خارج از کنترل مدیر هستند، شاید یکی از معدود مزیتهایی که میتوان واقعاً روی آن سرمایهگذاری کرد، توانایی یادگیری، سازگاری و تصمیمگیری بهموقع باشد.
بنابراین شاید بهترین سؤال برای مدیر یک کسبوکار این نباشد که: «چطور موفقیت امروزمان را حفظ کنیم؟»
بلکه این باشد: «برای اینکه پنج سال دیگر همچنان برای مشتری ارزشمند باشیم، از امروز چه چیزی باید تغییر کند؟»
این سؤال میتواند آغاز یک استراتژی جدید باشد.
