چگونه یکی از قدیمی‌ترین و معتبرترین برندهای ژاپن از یک غول صنعتی به شرکتی گرفتار بحران تبدیل شد؛ و مدیران ایرانی چه چیزهایی می‌توانند از این مسیر یاد بگیرند؟
بعضی شکست‌های مدیریتی با یک تصمیم اشتباه آغاز نمی‌شوند؛ با ده‌ها تصمیم کوچک و ظاهراً منطقی آغاز می‌شوند که در کنار یکدیگر، سازمان را به مسیری خطرناک می‌برند.
داستان Toshiba دقیقاً از همین جنس است.
شرکتی با بیش از یک قرن سابقه، برند قدرتمند، فناوری‌های پیشرفته و جایگاه بین‌المللی، در دهه گذشته با رسوایی حسابداری، بحران کسب‌وکار هسته‌ای، فروش برخی دارایی‌های کلیدی و در نهایت خروج از بورس مواجه شد. توشیبا در دسامبر ۲۰۲۳ از بورس توکیو خارج شد و خصوصی شد.
اما ارزش مطالعه توشیبا برای مدیران ایرانی صرفاً در «اشتباهات یک شرکت ژاپنی» نیست.
سؤال مهم‌تر این است:
چطور ممکن است یک سازمان بزرگ، با مدیران باتجربه و سیستم‌های پیچیده، مدت‌ها در مسیری حرکت کند که افراد داخل آن می‌دانند درست نیست؟
پاسخ به این سؤال، درس‌های بسیار مهمی برای مدیران شرکت‌های ایرانی دارد.
۱. بزرگ‌ترین خطر سازمان، همیشه رقیب نیست؛ گاهی «فرهنگ سازمانی» است
در سال ۲۰۱۵، کمیته مستقل تحقیق درباره مشکلات حسابداری توشیبا به موضوعی بسیار مهم‌تر از چند خطای مالی رسید.
مسئله فقط این نبود که اعداد اشتباه گزارش شده بودند.
کمیته به این نتیجه رسید که در سازمان فرهنگی شکل گرفته بود که در آن کارکنان نمی‌توانستند برخلاف خواست مدیران ارشد عمل کنند.
مدیران اهدافی تحت عنوان Challenge تعیین می‌کردند؛ اهدافی که در برخی موارد با توان واقعی کسب‌وکار فاصله داشتند. فشار برای تحقق این اهداف باعث شد برخی واحدها به روش‌های نامناسب حسابداری روی بیاورند. گزارش کمیته همچنین بر ضعف کنترل‌های داخلی و تمرکز بیش از حد بر سود کوتاه‌مدت تأکید کرد.
این نکته برای مدیر ایرانی بسیار آشناست.
در بسیاری از شرکت‌ها جمله‌هایی مانند این را می‌شنویم:
- «باید این عدد را حتماً محقق کنیم.»
- «راهش را خودت پیدا کن.»
- «من نمی‌خواهم مشکل بشنوم؛ راه‌حل می‌خواهم.»
- «فروش باید تا پایان ماه به این عدد برسد.»
- «این گزارش را فعلاً این‌طور ارائه کن.»
- «مدیرعامل این عدد را می‌خواهد.»
مشکل از جایی شروع می‌شود که هدف، جای واقعیت را می‌گیرد.
درس مدیریتی
هدف‌گذاری باید سازمان را به سمت عملکرد بهتر سوق دهد، نه اینکه کارکنان را وادار کند واقعیت را پنهان کنند.
یک مدیر حرفه‌ای باید بتواند تفاوت این دو سؤال را تشخیص دهد:
مدیر ضعیف: «چطور این عدد را به هر قیمتی محقق کنیم؟»
مدیر حرفه‌ای: «واقعیت کسب‌وکار چیست و برای رسیدن سالم و پایدار به این عدد چه باید تغییر کند؟»
۲. KPI خوب، فقط عدد بزرگ‌تر نیست
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که عملکرد را با چند شاخص ساده اندازه‌گیری می‌کنند:
- فروش
- سود
- تعداد مشتری
- تعداد قرارداد
- سهم بازار
اما هر شاخصی اگر بدون توجه به رفتارهایی که ایجاد می‌کند طراحی شود، می‌تواند خطرناک باشد.
فرض کنید مدیر فروش شرکت می‌گوید: «هدف این ماه، ۲۰ میلیارد تومان فروش است.»
کارشناس فروش ممکن است برای رسیدن به این عدد:
- تخفیف غیرمنطقی بدهد،
- قراردادهای کم‌سود ببندد،
- مشتری نامناسب جذب کند،
- فروش ماه آینده را جلو بیندازد،
- یا حتی اطلاعات را دستکاری کند.
در ظاهر، KPI محقق شده است. اما آیا کسب‌وکار بهتر شده؟ لزوماً نه.
توشیبا بعد از بحران، بر تقویت KPIهای قابل مشاهده، کنترل هزینه‌ها، ارزیابی سودآوری سفارش‌های جدید و تقویت کنترل‌های حسابداری و حسابرسی تأکید کرد.
برای مدیران ایرانی
به جای یک KPI، یک سبد KPI طراحی کنید.
مثلاً برای مدیر فروش:
| شاخص | وزن پیشنهادی |
|---|---|
| فروش | ۳۰٪ |
| حاشیه سود | ۲۵٪ |
| وصول مطالبات | ۲۰٪ |
| حفظ مشتری | ۱۵٪ |
| رضایت مشتری | ۱۰٪ |
این مدل باعث می‌شود مدیر فروش نتواند صرفاً با «فروش بیشتر» عملکرد خوب نشان دهد، در حالی که شرکت در واقع در حال از دست دادن سود و نقدینگی است.
۳. اگر خبر بد به مدیرعامل نمی‌رسد، احتمالاً سازمان شما مشکل دارد
یکی از خطرناک‌ترین نشانه‌ها در یک شرکت این است:
همه چیز در جلسات مدیرعامل خوب به نظر می‌رسد.
- فروش خوب است.
- مشتری‌ها راضی‌اند.
- پروژه‌ها طبق برنامه‌اند.
- تولید مشکلی ندارد.
- همه KPIها سبز هستند.
اما ناگهان یک بحران ظاهر می‌شود.
این اتفاق معمولاً به این معنا نیست که بحران ناگهان ایجاد شده است. اغلب، خبر بد از بالا پنهان شده است.
در ماجرای توشیبا، کمیته تحقیق ضعف‌های متعدد در لایه‌های کنترل، حسابداری، حسابرسی داخلی، نظارت هیئت‌مدیره و نظام ارزیابی عملکرد را بررسی کرد.
یک آزمایش ساده برای مدیرعامل
از خودتان بپرسید:
«اگر فردا صبح یکی از مدیرانم متوجه یک اشتباه بزرگ شود، آیا با خیال راحت آن را به من گزارش می‌کند؟»
اگر پاسخ شما «نه» یا «احتمالاً نه» است، مشکل اصلی شما ممکن است فرآیند فروش، مالی یا تولید نباشد. فرهنگ سازمانی شماست.
۴. مدیرعامل نباید تنها منبع حقیقت سازمان باشد
یکی از اشتباهات خطرناک در شرکت‌های در حال رشد، تمرکز بیش از حد قدرت و اطلاعات در اطراف مدیرعامل است.
مدیرعامل می‌گوید: «گزارش را برای من بیاورید.»
مدیر مالی گزارش را از مدیر فروش می‌گیرد. مدیر فروش گزارش را از سرپرست می‌گیرد. سرپرست هم اطلاعات را از کارشناسان می‌گیرد.
در هر مرحله، بخشی از واقعیت حذف می‌شود.
نتیجه؟ مدیرعامل در نهایت تصمیم می‌گیرد، اما نه بر اساس واقعیت؛ بلکه بر اساس نسخه ویرایش‌شده واقعیت.
راه‌حل
مدیران ارشد باید کانال‌های مستقیمی برای شنیدن واقعیت داشته باشند:
- جلسه مستقیم دوره‌ای با کارکنان خط مقدم
- نظرسنجی ناشناس
- گزارش‌های مدیریتی مستقل
- کانال گزارش تخلف
- داشبوردهای داده‌محور
- حسابرسی داخلی مستقل
- حضور دوره‌ای مدیران ارشد در عملیات
هدف این نیست که مدیرعامل وارد جزئیات شود. هدف این است که واقعیت بتواند بدون سانسور به سطح تصمیم‌گیری برسد.
۵. رشد سریع بدون مدیریت ریسک، می‌تواند به ضد خودش تبدیل شود
یکی از نقاط مهم بحران توشیبا، کسب‌وکار هسته‌ای و شرکت آمریکایی Westinghouse بود.
توشیبا از سال ۲۰۰۶ مالک عمده Westinghouse بود. در سال ۲۰۱۷، Westinghouse در پی مشکلات سنگین پروژه‌های ساخت نیروگاه هسته‌ای در آمریکا اعلام ورشکستگی کرد؛ تأخیرها، افزایش هزینه‌ها و مسائل قراردادی و مقرراتی از عوامل مهم بحران بودند.
توشیبا برای مدیریت تبعات مالی این بحران مجبور شد اقدامات سنگینی انجام دهد و حتی در همان دوره برای فروش کسب‌وکار حافظه خود اقدام کرد.
درس مهم برای مدیر ایرانی
قبل از ورود به یک پروژه بزرگ، فقط نپرسید:
«اگر موفق شویم چقدر سود می‌کنیم؟»
بپرسید:
- «اگر ۳۰ درصد هزینه‌ها بیشتر شود چه؟»
- «اگر پروژه ۱۸ ماه دیرتر تمام شود چه؟»
- «اگر نرخ ارز تغییر کند چه؟»
- «اگر مشتری پرداخت نکند چه؟»
- «اگر قانون تغییر کند چه؟»
- «اگر بهترین نیروی پروژه استعفا دهد چه؟»
این یعنی Stress Test.
پروژه‌ای که فقط در سناریوی خوش‌بینانه سودآور است، الزاماً پروژه خوبی نیست.
۶. «ما در این کسب‌وکار خیلی خوبیم» می‌تواند یک دام باشد
شرکت‌های موفق معمولاً یک مشکل دارند: موفقیت‌های گذشته، اعتمادبه‌نفس زیادی ایجاد می‌کند.
توشیبا سال‌ها در حوزه‌های مختلف فناوری و صنعت حضور قدرتمندی داشت. اما داشتن سابقه موفق، تضمین نمی‌کند که یک شرکت در تمام کسب‌وکارهای جدید نیز موفق خواهد بود.
این موضوع برای شرکت‌های ایرانی بسیار مهم است.
فرض کنید یک شرکت ۲۰ سال است در یک صنعت موفق است.
مدیرعامل می‌گوید: «ما بازار را می‌شناسیم.»
اما بازار تغییر کرده است. مشتری تغییر کرده است. تکنولوژی تغییر کرده است. رقبا تغییر کرده‌اند. مدل درآمدی تغییر کرده است.
ولی سازمان همچنان با همان ذهنیت ۱۰ سال قبل تصمیم می‌گیرد.
سؤال خطرناک
هر مدیرعامل باید گاهی از خود بپرسد:
«اگر امروز این شرکت را نداشتم، آیا با شرایط فعلی باز هم وارد همین کسب‌وکار می‌شدم؟»
این سؤال می‌تواند بسیار تکان‌دهنده باشد.
۷. فروش دارایی همیشه شکست نیست؛ گاهی نجات است
پس از بحران، توشیبا برای تقویت وضعیت مالی خود ناچار شد تصمیم‌های بسیار دشواری بگیرد.
یکی از مهم‌ترین آنها فروش کسب‌وکار Memory بود؛ معامله‌ای که در سال ۲۰۱۷ به تصویب سهامداران رسید و در نهایت در سال ۲۰۱۸ تکمیل شد.
این اتفاق یک درس مهم دارد:
مدیر خوب کسی نیست که همیشه همه دارایی‌ها را حفظ کند.
گاهی باید یک دارایی ارزشمند را بفروشید تا کل شرکت زنده بماند.
در شرکت‌های ایرانی نیز گاهی مدیران به یک دارایی، پروژه یا کسب‌وکار وابستگی عاطفی پیدا می‌کنند:
- «این را خودمان ساختیم.»
- «این محصول قدیمی ماست.»
- «سال‌ها روی آن کار کرده‌ایم.»
- «حیف است بفروشیم.»
اما معیار حرفه‌ای این نیست. معیار این است:
این دارایی امروز چه ارزشی برای آینده شرکت ایجاد می‌کند؟
۸. شجاعت مدیریتی فقط «تصمیم سخت گرفتن» نیست؛ «اعتراف به اشتباه» هم هست
مدیریت در شرایط بحران معمولاً وسوسه‌ای خطرناک ایجاد می‌کند: پنهان کردن مشکل تا زمانی که شاید خودش حل شود.
اما مشکل پنهان‌شده معمولاً بزرگ‌تر می‌شود.
اگر یک پروژه ۱۰ میلیارد تومان ضرر دارد، ممکن است مدیر پروژه تلاش کند آن را با امید به ماه آینده ادامه دهد. ماه بعد ضرر می‌شود ۱۲ میلیارد. بعد ۱۵ میلیارد. بعد ۲۰ میلیارد.
در نهایت مدیرعامل مجبور می‌شود درباره توقف پروژه تصمیم بگیرد، اما حالا هزینه خروج چند برابر شده است.
قاعده ساده
برای هر پروژه بزرگ، از ابتدا نقطه خروج تعریف کنید.
مثلاً:
- اگر حاشیه سود پروژه برای دو دوره متوالی زیر X درصد آمد، پروژه وارد بازبینی مدیریتی می‌شود.
- اگر هزینه از بودجه بیش از Y درصد عبور کرد، ادامه پروژه نیازمند تأیید مجدد است.
این یعنی تصمیم‌گیری بر اساس قواعد از پیش تعیین‌شده، نه احساسات لحظه‌ای.
۹. حاکمیت شرکتی فقط برای شرکت‌های بورسی نیست
ممکن است مدیر یک شرکت خصوصی ایرانی بگوید: «ما که بورسی نیستیم؛ این حرف‌ها برای شرکت‌های بزرگ است.»
اتفاقاً هرچه شرکت کوچک‌تر باشد، نبودن این سیستم‌ها می‌تواند خطرناک‌تر باشد.
در یک شرکت خانوادگی ۵۰ نفره ممکن است:
- مدیرعامل، مالک هم باشد؛
- مدیر مالی، عضو خانواده باشد؛
- حسابرس داخلی وجود نداشته باشد؛
- تصمیم‌های مهم شفاهی گرفته شوند؛
- گزارش‌ها به صورت دستی تهیه شوند؛
- هیچ‌کس جرئت مخالفت با مالک را نداشته باشد.
در چنین سازمانی، یک تصمیم اشتباه می‌تواند ماه‌ها بدون اینکه کسی آن را به چالش بکشد ادامه پیدا کند.
حداقل‌های لازم
حتی یک شرکت متوسط نیز باید تا حد امکان این تفکیک‌ها را داشته باشد:
مالک ≠ مدیرعامل ≠ مدیر مالی ≠ کنترل‌کننده
هرچه این نقش‌ها بیشتر در یک نفر متمرکز شوند، ریسک سازمان افزایش می‌یابد.
۱۰. فرهنگ «بله قربان» در کوتاه‌مدت آرامش می‌سازد، در بلندمدت بحران
این شاید مهم‌ترین درس توشیبا باشد.
سازمانی که در آن همه با مدیرعامل موافق‌اند، لزوماً سازمان خوبی نیست.
ممکن است برعکس، سازمانی باشد که افراد در آن از مخالفت می‌ترسند.
یک مدیرعامل قدرتمند باید بتواند اتاقی بسازد که در آن مدیر مالی بگوید:
«من با این تصمیم مخالفم.»
مدیر منابع انسانی بگوید:
«این سیاست باعث خروج نیروهای کلیدی می‌شود.»
مدیر فروش بگوید:
«این هدف فروش واقع‌بینانه نیست.»
مدیر عملیات بگوید:
«این پروژه با منابع فعلی قابل اجرا نیست.»
و مدیرعامل به جای ناراحت شدن بگوید:
«خوب است. حالا بیایید ببینیم کدام‌مان اشتباه می‌کنیم.»
این جمله، نشانه ضعف مدیرعامل نیست. نشانه بلوغ مدیریتی است.
۱۱. خصوصی شدن توشیبا؛ آخرین فصل داستان نیست
داستان توشیبا با بحران حسابداری یا فروش دارایی‌ها تمام نشد.
در سال ۲۰۲۳، پیشنهاد کنسرسیومی به رهبری Japan Industrial Partners برای خرید سهام توشیبا موفق شد و این شرکت در ۲۰ دسامبر ۲۰۲۳ از بورس خارج شد. خود توشیبا اعلام کرده بود که هدف از خصوصی‌سازی، ایجاد یک بستر مدیریتی باثبات‌تر و امکان اجرای یک استراتژی منسجم میان‌مدت و بلندمدت بوده است.
این اتفاق نیز یک درس مدیریتی دارد:
گاهی برای بازسازی یک سازمان، باید ساختار تصمیم‌گیری آن را تغییر داد.
در بعضی شرایط، فشارهای کوتاه‌مدت بازار، سهامداران، گزارش‌های فصلی و انتظارات مالی می‌تواند مدیران را به سمت تصمیم‌های کوتاه‌مدت سوق دهد.
گاهی سازمان برای بازسازی به زمان، تمرکز و آزادی عمل بیشتری نیاز دارد.
اگر مدیر یک کسب‌وکار ایرانی هستید، از توشیبا چه چیزی را از فردا اجرا کنید؟
درس گرفتن از توشیبا نباید در حد خواندن یک داستان باقی بماند.
می‌توانیم این درس‌ها را به یک چک‌لیست مدیریتی ۱۰ ماده‌ای تبدیل کنیم:
۱. یک «خبر بد» را داوطلبانه از مدیرانتان بخواهید
در جلسه بعدی بپرسید:
«بدترین اتفاقی که در این واحد در حال رخ دادن است چیست؟»
و برای شنیدن جواب، تنبیه نکنید.
۲. KPIهایی طراحی کنید که قابل بازی‌دادن نباشند
اگر فروش افزایش پیدا می‌کند ولی حاشیه سود و وصول مطالبات سقوط می‌کند، KPI شما مشکل دارد.
۳. برای پروژه‌های بزرگ Stress Test انجام دهید
سناریوهای زیر را شبیه‌سازی کنید:
- ۳۰٪ افزایش هزینه
- ۲۰٪ کاهش فروش
- تأخیر ۶ ماهه
- خروج نیروی کلیدی
- کاهش قیمت محصول
- افزایش نرخ ارز
۴. یک «نقطه خروج» برای پروژه‌ها تعریف کنید
هیچ پروژه‌ای نباید فقط به دلیل اینکه «خیلی برایش هزینه کرده‌ایم» ادامه پیدا کند. هزینه گذشته، دیگر قابل برگشت نیست.
۵. گزارش مالی را با گزارش عملیاتی تطبیق دهید
فروش بالا به تنهایی کافی نیست. همزمان بررسی کنید:
فروش + سود + نقدینگی + مطالبات + رضایت مشتری
۶. یک کانال مستقیم برای شنیدن صدای کارکنان ایجاد کنید
گاهی یک کارشناس تازه‌کار چیزی را می‌بیند که مدیرعامل و مدیران ارشد نمی‌بینند.
۷. مدیران مخالف خودتان را حفظ کنید
اگر هر مدیری که با شما مخالفت می‌کند بعد از مدتی از سازمان خارج می‌شود، به‌تدریج فقط کسانی اطراف شما می‌مانند که با شما موافق‌اند. و این یکی از خطرناک‌ترین وضعیت‌ها برای یک مدیرعامل است.
۸. هر سال یک بار «فرضیات کسب‌وکار» را بازبینی کنید
از خودتان بپرسید:
- مشتری ما چه کسی است؟
- چرا از ما خرید می‌کند؟
- رقیب اصلی ما کیست؟
- چه چیزی در بازار در حال تغییر است؟
- اگر امروز شرکت را از صفر می‌ساختیم، چه چیزی را متفاوت انجام می‌دادیم؟
۹. مالکیت را از مدیریت جدا کنید
حتی اگر شرکت خانوادگی است، برای نقش‌ها، اختیارات، گزارش‌دهی و کنترل‌ها ساختار مشخص ایجاد کنید.
۱۰. به جای «تحقق هدف»، «سلامت کسب‌وکار» را هدف نهایی قرار دهید
هدف واقعی مدیرعامل این نیست که گزارش پایان ماه زیبا باشد.
هدف این است که:
شرکت پنج سال دیگر نیز سالم، سودآور، رقابتی و قابل اتکا باشد.
جمع‌بندی: مهم‌ترین درس توشیبا چیست؟
شاید وسوسه شویم داستان توشیبا را این‌گونه خلاصه کنیم: «مدیران اشتباه کردند و حسابداری شرکت مشکل داشت.»
اما این توضیح، بیش از حد ساده است.
درس عمیق‌تر این است:
یک سازمان معمولاً با یک اشتباه نابود نمی‌شود؛ با سیستمی نابود می‌شود که اجازه می‌دهد اشتباه‌ها تکرار شوند، خبر بد پنهان بماند و هیچ‌کس نتواند تصمیم مدیران ارشد را به چالش بکشد.
توشیبا نشان داد که برند قوی، سابقه طولانی، فناوری پیشرفته و حتی فرهنگ سازمانی مشهور، هیچ‌کدام جایگزین شفافیت، کنترل، پاسخ‌گویی و تصمیم‌گیری واقع‌بینانه نمی‌شوند.
برای مدیران کسب‌وکارهای ایرانی، شاید مهم‌ترین سؤال این نباشد که:
«آیا شرکت من در معرض بحران است؟»
بلکه این باشد:
«اگر فردا یک بحران جدی در شرکت من کشف شود، آیا سازمان من آن‌قدر شفاف است که زود متوجه آن شود، یا آن‌قدر متمرکز و سلسله‌مراتبی است که همه تا لحظه آخر وانمود کنند همه‌چیز خوب است؟»
پاسخ به همین سؤال می‌تواند نشان دهد که سازمان شما چقدر در برابر بحران مقاوم است.
توشیبا فقط یک داستان درباره سقوط یک شرکت ژاپنی نیست؛ داستانی درباره این است که چگونه «فشار برای موفقیت» می‌تواند، اگر با شفافیت و کنترل همراه نباشد، به موتور شکست تبدیل شود.
